FONCTIONS ET ANALYSE FONCTIONNELLE

Avant d'aborder l'analyse fonctionnelle,  arrêtons-nous sur les fonctions qui lors de l'analyse fonctionnelle doivent être recensées, caractérisées, ordonnées, hiérarchisées et valorisées.

[L'analyse fonctionnelle est utilisée au début d'un projet pour créer (conception) ou améliorer (reconception) un produit. Elle est un élément indispensable à sa bonne réalisation. On détermine donc, par exemple, les fonctions principales, les fonctions secondaires et les fonctions contraintes d'un produit. Il est important de faire ce recensement afin d'effectuer un dimensionnement correct des caractéristiques du produit.]

CARACTERISTIQUES D'UNE FONCTION

L'expression des fonctions est normalisée par l'AFNOR : une fonction se décrit avec un verbe ou d'un groupe verbal caractérisant l'action, et de compléments représentant les éléments du milieu extérieur concernés par la fonction. Le sujet de la phrase n'apparait pas, mais il renvoie toujours au produit.

La définition d'une fonction est donnée par la norme AFNOR X50-151 : « Action d'un produit ou de l'un de ses constituants exprimée exclusivement en termes de finalité ».

Outre cette définition formelle, certaines règles d'usage sont à respecter :

* la forme passive est à éviter,

* la forme négative est à éviter,

* la formulation de la fonction doit être indépendante des solutions susceptibles de la réaliser,

* la formulation doit être la plus concise et la plus claire possible.

FONCTIONS DE SERVICE  OU PRINCIPALES

Il s'agit d'une fonction attendue d'un produit pour répondre à un élément du besoin d'un utilisateur donné.

Il y a généralement plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin.

Les fonctions de service comprennent :

o les fonctions d'usage (FU) qui traduisent la partie rationnelle du besoin,

o les fonctions d'estime (FE) qui traduisent la partie subjective du besoin. Il s’agit des fonctions relatives à l’esthétique, la qualité, la valeur d'échange.

FONCTIONS CONTRAINTES

Une contrainte est une limitation de la liberté du concepteur (règlement, normes et impératifs d'interface matérielle ou immatérielle) lorsqu'elle exprime le fait que, dans une phase d'utilisation, le produit ne doit pas affecter un élément du milieu extérieur ou être affecté par lui.

D'après la norme AFNOR X50-151 : «La contrainte c'est la limitation à la liberté de choix du concepteur réalisateur d'un produit.» Il s'agit de recenser les conditions qui doivent être impérativement vérifiées par le produit, mais qui ne sont pas sa raison d'être.

FONCTIONS COMPLEMENTAIRES OU SECONDAIRES

Fonction qui facilite, améliore, ou complète le service rendu. Ce type de fonction ne résulte pas de la demande explicite du client, et n'est pas non plus une contrainte. Il s'agit de proposer au client des améliorations pour son produit.

FONCTIONS TECHNIQUES

Les fonctions techniques sont internes au produit et attachées à un principe ou à une solution technique.

Elles répondent à un besoin technique du concepteur-réalisateur et peuvent être ignorées de l'utilisateur final du produit.

EXEMPLE  : LE STYLO

1.Fonction principale :

La fonction principale du stylo est d'écrire. (Observation : Qui écrit ? réponse : l'utilisateur ; que fait le stylo ?  Il transfère l'encre contenue dans le réservoir sur la feuille. La fonction de service ou principale d'un stylo est donc d'assurer le transfert de l'encre sur un support, par abus de langage, on dit souvent : écrire)

2.Fonctions de contraintes

Pouvoir être utilisé par un droitier et un gaucher.

Respecter les normes en vigueur, par exemple doit pouvoir être utilisé sans danger par un enfant.

3.Fonctions complémentaires

Présenter un signe extérieur de reconnaissance de la couleur de l'encre (pour éviter d'écrire en bleu plutôt qu'en noir par exemple).

Etre facilement effaçable.

Etre ergonomique pour l'utilisateur.

L'ANALYSE FONCTIONNELLE

L' AFNOR définit l’analyse fonctionnelle comme  une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser, hiérarchiser les fonctions du produit attendu par l’utilisateur.

L’analyse fonctionnelle s’applique à la création ou à l’amélioration d’un produit, elle est dans ce cas l’étape fondamentale de l’analyse de la valeur. Appliquée au seul besoin, elle est la base de l’établissement du Cahier Des Charges Fonctionnel.

Pour mener une analyse fonctionnelle il convient au préalable et dans un premier temps de rechercher l’information nécessaire pour identifier les différentes phases du cycle de vie du produit depuis son stockage jusqu’à son retrait de service, en passant par son utilisation “pure”. Pour chaque situation, il est recommandé de lister les éléments, personnes, matériels, matières qui constituent l’environnement du produit.

L’analyse fonctionnelle s’effectue en plusieurs étapes réalisées pour chacune des phases du cycle de vie du produit au sein d'un groupe de travail .

1. RECENSER LES FONCTIONS

La recherche des fonctions s’effectue en étudiant les relations du futur produit ou système avec son environnement. Elle s’effectue selon une méthodologie axée sur le recensement exhaustif des fonctions : ne pas en oublier, ne pas inventer de faux services.

Chaque fonction devra être exprimée exclusivement en terme de finalité et être formulée par un verbe à l’infinitif suivi d’un ou plusieurs compléments.

2. ORDONNER LES FONCTIONS

Les fonctions identifiées précédemment ont été notées sans respecter un ordre particulier. Il est important d’établir une décomposition logique entre ces diverses fonctions.

Le groupe de travail créera ainsi le diagramme fonctionnel qui ordonne les fonctions identifiées, vérifie la logique fonctionnelle, contrôle l’exhaustivité du recensement des fonctions et sert de support à la recherche de nouvelle fonctions.

3. CARACTERISER ET QUANTIFIER LES FONCTIONS

Une fois les fonctions identifiées, il faut définir les critères qui nous permettront d’effectuer le choix d’une solution technique : la caractérisation des fonctions. Cela consiste à énoncer pour chaque fonction de service :

* les critères d’appréciation c'est à dire le caractère retenu pour apprécier la manière dont une fonction est remplie ou une contrainte respectée.

* Les niveaux de chaque critère : grandeur repérée dans l’échelle adoptée pour un critère d’appréciation d’une fonction. Cette grandeur peut être celle recherchée comme objectif ou celle atteinte par une solution proposée. Le niveau quantifie le critère et représente ainsi la performance attendue du service à rendre.

* La flexibilité de chaque niveau : ensemble d’indications exprimées par le demandeur sur les possibilités de moduler le niveau recherché pour un critère d’appréciation.

* Le taux d’échange associé (spécification négociée) c'est à dire le rapport déclaré acceptable par le demandeur entre la variation du prix (ou du coût) et la variation correspondante du niveau d’un critère d’appréciation ou entre les variations de niveau de deux critères d’appréciation. Il s’agit ici de préparer une éventuelle variation de performances par rapport au besoin initial. Pour chaque couple critère/niveaux de satisfaction, on fixera alors un taux d’échange.

4. HIERARCHISER LES FONCTIONS

Il faut pouvoir indiquer aux futurs prestataires, les services essentiels sur lesquels il faudra concentrer leurs savoir-faire. Pour cela, il est possible de hiérarchiser les fonctions soit en associant directement un coefficient à chaque fonction, soit en comparant chaque fonction à toutes les autres en jugeant si elle est “plus importante” ou “moins importante”.

Accueil

REVISION ISO 9001 AU STADE COMITE

La révision d'ISO 9001 interviendra d'ici la fin 2015.

Actuellement , la révision en est au stade comité, c'est à dire la première consultation sur le texte du document.

Les membres nationaux de l' ISO, ont 4 mois pour établir leur position nationale et formuler leurs observations.

Ensuite les experts se réuniront pour examiner les problèmes soulevés et les questions posées. Puis interviendra le processus de finalisation de la nouvelle norme ISO 9001-2015.

La publication de la nouvelle version d'ISO 9001 devrait intervenir d'ici la fin 2015. Il y aura alors une période de transition (en général deux ans) avant qu'ISO 9001-2008 soit officiellement caduque.

Voir l'article complet sur le site de l'ISO : ISO 9001 au stade comité.



Accueil

TOP ARTICLE - COMPÉTENCES MANAGERIALES

Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :

MOTIVER

Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué.

ORGANISER

C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.

C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.

Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.

ANIMER

Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.

Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.

Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

DELEGUER

L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.

Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

COMMUNIQUER

Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.

Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…

Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :

- la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.

- la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

GERER

Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.

Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

ANALYSER

Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.

Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

DECIDER

Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter

PREVOIR

" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …

C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux

Accueil

FICHE D'AMELIORATION

La fiche de progrès, ou d'amélioration est un document (matériel ou immatériel) qui permet à chaque acteur de l'entreprise de proposer des améliorations, des progrès, possibles et/ou souhaitables à son poste de travail.

En outre, elle permet aussi, par effet induit de détecter des problèmes existants et/ou potentiels.

[Dans certaines entreprises on rencontre des fiches d'amélioration qui font aussi office de fiche de non-conformité, et même dans les cas extrêmes de fiche de réclamations clients. Dans un souci de clarté, de fluidité du système mais aussi pour permettre aux personnels de bien comprendre les tenants et les aboutissants de la démarche qualité, ce type de pratique est à éviter.]

Avec la fiche de progrès, on travaille dans la prévention (2ème principe de la qualité), mais surtout dans la responsabilisation (5ème principe de la qualité). Cet outil va permettre l'implication, augmenter la considération et faire le premier pas vers une participation active à la qualité.

MÉTHODOLOGIE DE MISE EN PLACE DE LA FICHE DE PROGRÈS

1] Responsabilité de la direction
Comme tout ce qui touche à la qualité, et donc au fonctionnement de l'entreprise, elle ne peut être mise en place qu'avec le consentement de la direction et je dirai même de l'ensemble de la chaîne hiérarchique. Il s'agit surtout  de faire très attention aux réactions de la hiérarchie intermédiaire qui peut prendre cette fiche comme un désaveu ou voir son autorité remise en cause. Il faut donc présenter cet outil comme le moyen d'obtenir des informations sur le déroulement des processus, des procédures au plus près du terrain.

2] Le document.
La fiche devra être la plus claire possible. Il ne s'agit pas de faire de la littérature mais d'obtenir des informations. On prêtera aussi une attention toute particulière à la facilité de remplissage.

3] Contenu de la fiche.

• Pour lever toute ambiguïté et éviter de choquer les susceptibilités il convient de commencer par exposer la situation telle qu'elle apparaît sur le GEMBA (Terrain, poste de travail, là ou la valeur ajoutée est créée). On peut donc dans une première partie, dérouler un QQOQCP ==>; De quoi s'agit-il, qui est concerné, ou celà se passe-t-il, quand celà ce passe-t-il, comment procède -t-on actuellement, pourquoi procède-t-on de cette façon.
• Après ce petit exercice pour poser la situation, une deuxième partie est réservée aux propositions, ou ébauches de propositions de progrès, d'amélioration.
• Une troisième partie est consacrée à la circulation de la fiche.

4] Circulation de la fiche.

Encore une fois faire simple et surtout ne pas "squizer", écarter la hiérarchie. Il faut absolument éviter de créer un circuit parallèle comme on peut le voir dans certaines organisations. Tout le monde est concerné ou alors c'est qu'on paye des personnes à ne rien faire ou à faire ce qu'elles veulent !

Un avis est donc mis par l'ensemble de la voie hiérarchique concernée avant d'arriver au décideur. Bien évidemment l'appel à des experts pour lever les difficultés techniques susceptibles de voir le jour dans la mise en oeuvre de certaines propositions.

On voit bien que la fiche de progrès doit s'intégrer parfaitement au fonctionnement quotidien de l'entreprise et ne pas faire double emploi avec des procédures existantes.

Dans des systèmes aboutis, ces fiches sont intégrées à la gestion documentaire du système. 

Basée sur le bon sens, outil d'information, de communication par excellence, il s'agit de privilégier son caractère opérationnel plutôt que de focaliser sur une gestion qui peut si on n'y prend garde alourdir le fonctionnement. 

In fine, dans un souci de motivation, il ne faut jamais oublier de clôturer chaque fiche par une information donnée à l'émetteur de la fiche sur les suites réservées.


Accueil