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MOTIVER ET DELEGUER

La crise que nous traversons prend racine dans la démotivation quasi générale qui sévit dans notre pays. Cette démotivation que je qualifie de "sociale" au sens premier du terme (expression de relations entre les vivants) est présente dans tous les secteurs qu'ils soient administratifs ou de production.

L'objectif majeur pour une organisation est clair, il s'agit de passer d'une "économie de fonctionnariat " à une "économie militante".

Certaines entreprises ont déjà compris cette finalité car il est indéniable que même en période de crise, pour les mêmes produits ou services, il y a celles qui perdent et celles qui gagnent. Une des raisons, la raison majeure à mon sens, est la capacité d'aborder les problèmes qui ce font jour. Ces problèmes sont à 95% internes et à 5 % externes.

Face à eux on peut comme beaucoup le font se mettre la tête dans le sable et trouver des justifications "c'est à cause de la crise, de la conjoncture, des politiques, des chefs....[Cette attitude est symptomatique de notre culture de type paranoïde, on veut mourir l'esprit tranquille et la conscience en paix...]

C'est ainsi que nous continuons à faire ce qu'on sait faire, ce qu'on faisait plutôt que de changer pour faire ce qu'il faudrait faire.

CHANGEMENT, le mot qui fait peur est lancé. Si la peur est souvent la compagne du changement pour les personnels, c'est que les managers n'excellent  pas toujours dans ce qu'il faut mettre en place pour avoir LA MOTIVATION carburant de la réussite dans une entreprise. Une fois la motivation obtenue, LA DÉLÉGATION devient possible et donne aux managers les marges de manoeuvres nécessaires à la réussite.

 DÉFINITION DE LA MOTIVATION

Celle que nous propose WIKIPEDIA est intéressante : " Elle est, dans un organisme vivant, la composante ou le processus qui règle son engagement pour une activité précise. Elle en détermine le déclenchement dans une certaine direction avec l'intensité souhaitée et en assure la prolongation jusqu'à l'aboutissement ou l'interruption. Cette notion se distingue du dynamisme, de l'énergie ou du fait d'être actif. La motivation prend de nos jours une place de premier plan dans une organisation. Elle est déterminante de la productivité chez les employés." 

* Préceptes : 

1] La motivation ne se décrète pas.

2] La motivation ne s'achète pas.

* En règle générale la motivation est "défensive " :

• Je veux ne pas perdre, assurer la pérennité.

Il faut tendre vers une motivation "offensive"

• Je veux la croissance, être le premier, le leader.

* Elle s'exprime en 

                           1° AVOIR                                               2° ÊTRE

Bien qu'il ne coûte rien, la plupart du temps, le 2° ne s'exprime pas. La demande est en 2° mais s'exprime en 1°

RECONNAÎTRE L'AUTRE TOUS LES JOURS POUR LE FAIRE AVANCER

L'ACTEUR EST LE "PRODUIT" DU MANAGER

2 Idées :

• TOUT INDIVIDU EST UN GÉNIE POTENTIEL POLYMORPHE
• TOUT CEUX QUI ONT RÉUSSI ON EU UN MANAGER

L'"auto-management" et/ou le self managé n'existe pas.

De même un groupe est "génial" à condition d'avoir un leader professionnel mais pas "romantique".

Tout ceci implique moins de spontanéité mais plus d'efficacité obtenue par :

• le recul,
• l'analyse,
• la maîtrise.

 NOUS N'AVONS PLUS LES MOYENS D'ÊTRE MÉDIOCRES NOUS DEVONS DEVENIR DES "CHAMPIONS" 

5 RECETTES POUR FAIRE UN "CHAMPION"

1. Le manager doit être passionné par le domaine ou il veut voir réussir  le managé.
2. Le manager ne demande pas de résultats mais de l'implication.
3. Le manager doit applaudir à tous les niveaux de réussite, de performance du managé, à commencer par les plus bas.
4. Le manager doit apporter le maximum d'assistance technique au managé.
5. Le manager doit savoir sanctionner "sévèrement" les hors-jeux (sanction fulgurante du hors-jeu)

LA DÉLÉGATION

L'objectif du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.
Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

On ne délègue jamais des (ses) problèmes, de même, il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais faite surtout lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour gagner en efficacité et ne pas tomber dans la gestion de problèmes.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

Bien plus que l’application d’outils, de méthodes, de démarches, il s'agit  de remettre les acteurs de l'entreprise au cœur du dispositif par une valorisation objective du travail effectué, seule garantie d’une organisation pérenne susceptible de relever les défis présents et à venir.

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CONDUIRE LE CHANGEMENT SELON JOHN KOTTER

Quelle que soit la taille, l’organisation, le secteur de l’entreprise il n’est pas facile d’aborder le changement, que ce soit pour améliorer, optimiser un processus particulier ou l’entité dans son ensemble.

John KOTTER est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il est l’auteur d’un livre LEADING CHANGE (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.

Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est empreint de bon sens, qui prévaut aussi dans la  méthode QLA :

·         * Ne pas vouloir tout faire en même temps.

·        *  Mobiliser, responsabiliser  les acteurs.

·         * Échafauder une stratégie et la respecter.

·         * Rechercher des solutions, des résultats probants rapidement.
* Utiliser les changements mis en place comme levier pour changer l’organisation en profondeur.

Les 8 étapes pour conduire le changement selon KOTTER :

1] CREER L’URGENCE

Cette première phase consiste à créer un sentiment de peur, d’urgence, de créer une contrainte impérieuse. Chacun doit être convaincu dans son « Surmoi » de la nécessité de changer.

Il s’agit dans cette première phase d’amorcer le processus de motivation des acteurs pour le changement.

Voici quelques pistes pour  initier cette première phase :

·         Communiquer sur les menaces  actuelles et /ou potentielles

·         Elaborer  des scénarii sur ce qui pourrait arriver, (concurrence accrue, marché en perte de vitesse, nécessité éventuelle de mise  en place de plans sociaux…)

·         Faire intervenir des intervenants extérieurs (clients, consultants…)

Cette première phase est très importante, il ne faut pas la négliger, et prendre le temps nécessaire car elle conditionne la réussite des 7 autres. Il faut en effet mobiliser les trois- quarts de l’entreprise.

2] CREER UN GROUPE  PILOTE CONSTITUE  DE LEADERS DU CHANGEMENT

Il est impératif de trouver dans l’organisation ceux qui vont piloter, diriger le changement. Il n’est pas absolument nécessaire qu’ils fassent partie de la hiérarchie de l’entreprise.

Les personnes qui ont de l’influence dans l’entreprise en raison de leur statut, de leur position, de leur expertise, de leur charisme sont à trouver et à intégrer au groupe pilote, Ils conduiront le changement.

Dans l’absolu, l’idéal est de trouver un panel  de personnes appartenant aux différentes parties, aux différents niveaux de l’entreprise.

La première mission de ce groupe, sera de maintenir l’urgence  et de continuer à impulser la nécessité du changement.

3] DEVELOPPER UNE VISION ET UNE STRATEGIE

Une fois les phases 1 et 2 effectuées, les idées vont fuser de toutes parts. Toutes ces idées, tous ces avis sur le changement doivent être regroupés, fédérés dans une vision qui servira de base à la déclinaison de la stratégie.

Le but de cette phase est  évidemment de clarifier la vision et la stratégie pour que chaque acteur comprenne bien ce qu’il a à faire et pourquoi il doit le faire.

Une fois la vision établie et la stratégie définie, il  faut s’assurer que le groupe pilote est capable de les communiquer.

4] COMMUNIQUER LA VISION

Il est primordial de communiquer au quotidien, ou du moins le plus souvent possible, sur la vision car de sa réalisation dépend le succès de la démarche de changement. Toutes les actions menées doivent être immanquablement  rattachées  à la vision.

Dans cette quatrième phase, la finalité est de « prouver » que vous n’êtes pas un prêcheur, mais que vous faîtes ce que vous dîtes. Il y va de votre crédibilité et surtout de la crédibilité de la démarche de changement.

5] RESPONSABILISER LARGEMENT LES ACTEURS

Il s’agit maintenant de mettre en œuvre la vision à partir de la stratégie établie en se basant sur les différents acteurs. Cette mise en œuvre passe par leur responsabilisation, ils deviennent ainsi des relais très efficaces pour diffuser la démarche de changement dans toute l’entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit être entretenue en sachant récompenser ceux qui font bouger les choses, en repérant les point d’achoppement et en les éliminant, en mettant en cohérence l’organisation, le système de rémunération ou de formation avec la vision.

Parallèlement il faut créer les éléments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus par la démarche en les aidant à comprendre la vision définie.

6] OBTENIR DES RESULTATS RAPIDES

Seuls des succès rapides pourront entretenir la dynamique générée par les phases précédentes. Les deux principaux objectifs à atteindre :

·         Encourager les plus motivés,

·         Décourager les plus rebelles au changement.

Pour avoir des succès rapides il s’agit de fixer des objectifs réalisables à courts termes, et choisis pour leur « probable (certaine) » atteinte rapide.

7) CONSOLIDER LES SUCCES POUR FAIRE AVANCER LE CHANGEMENT

Les succès rapides ne sont que le début de la démarche de changement, ils doivent être utilisés comme levier pour construire le changement.

Chaque succès doit être l’occasion d’une analyse pour faire apparaître ce qui a parfaitement fonctionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour être amélioré. C’est ainsi le moyen de progressivement implanter l’amélioration continue en fixant de nouveaux objectifs.

  

8] ANCRER LES CHANGEMENTS DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE

Progressivement, le changement va se mettre en place à partir des résultats obtenus dans le cadre de la vision.

Les efforts consentis et les résultats obtenus dans les différents secteurs de l’entreprise vont valider le changement prévu par son intégration dans la mise ne œuvre des différents processus et donc rapidement faire partie de ce qui est communément appelé la culture de l’entreprise c’est à dire l'ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d 'aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.

Ce qui "était" du changement devient la norme, l'habitude.

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COMPETENCES MANAGERIALES

Le management n’est efficace qui si l’ensemble des compétences suivantes sont mises en œuvre :

MOTIVER

Créer un environnement de travail propice à la motivation des personnels, c'est-à-dire au moteur qui va les pousser à s’investir dans le travail. Les conditions générales dans lesquelles le travail s'effectue tant psychologiques (ambiance dans l'équipe, relations avec les collègues et le responsable) que matérielles ( local, bureau, outillage,.. ) ont une influence évidente sur la motivation.Cette motivation passe aussi par la responsabilisation (on ne fait bien que ce dont on est responsable), par la reconnaissance de la personne et du travail effectué.

ORGANISER

C'est-à-dire tracer le cadre, définir le positionnement de chacun pour se situer dans le groupe, mais aussi trouver la place où il est le plus efficace.

C’est aussi donner où obtenir les moyens matériels et les locaux.

Organiser c’est surtout mettre en place les règles de fonctionnement en communauté, les méthodes de travail et définir clairement les missions et le pouvoir de décision de chacun.

ANIMER

Animer c’est donner le mouvement, fixer le sens du mouvement en définissant les objectifs à court et moyens termes, en donnant une vision de l’avenir.

Animer c’est donner vie au groupe en favorisant les échanges par le biais de réunion ou de contacts informels.

Une animation efficace passe par la création d’une dynamique permanente pour que la routine ne s'installe pas, par l'innovation, l'évolution dans les méthodes de travail ; une petite fête de temps en temps pour célébrer un succès collectif ou une promotion.

DELEGUER

L'objectif essentiel du Manager consiste à déléguer la réalisation de certaines tâches ou de certaines missions à ses collaborateurs.

Souvent la délégation est ressentie par certains Managers peu sûrs d'eux comme une perte de pouvoir, c'est pourquoi on voit tant de responsables débordés, … et fiers de l'être. Ils pensent donner l'exemple de grands travailleurs mais ce ne sont souvent que des chefs dépassés, mal organisés et qui ne font pas assez confiance à leurs collaborateurs !

De même, Il n'est pas possible de déléguer une tâche que l'on sait bien faire à quelqu'un qui ne l'a jamais fait lorsque le travail est urgent. Il faut déléguer en période calme pour que les gens soient efficaces ensuite. La délégation nécessite une période de formation et d'apprentissage : c'est un investissement.

La délégation s'accompagne d'un contrôle des actions et d'un soutien à la personne à qui on a confié le travail : deux tâches incontournables et essentielles dans le travail au jour le jour du Manager.

COMMUNIQUER

Comprendre que les autres peuvent interpréter les choses autrement que soi est déjà le préalable à la mise en place d'une politique de communication efficace.

Le cadre de référence (leur culture, leur état d'esprit, leur vécu et le moment de la communication.) varie d’un individu à l’autre, génère ces interprétations et peut créer des situations de blocage, dialogue de sourds, incompréhensions, méfiance…

Le « technicien-manager » aura à mettre en œuvre deux types de communication :

- la communication interpersonnelle, qui permet aux personnes de mieux se connaître et se comprendre, en interne ou avec des interlocuteurs externes.

- la communication " information " qui est souvent plus technique et unidirectionnelle. Nécessite une bonne organisation des circuits d’information pour que chacun puisse obtenir de façon claire et simple les informations dont il a besoin pour réaliser son travail

GERER

Il s’agit de s’occuper du quotidien, répartition et avancement du travail, présence / absence / congés / conflits / arrivées / départs des personnels, planning, budget, problèmes techniques.

Si on y prend garde, gérer le quotidien peut prendre 100% du temps.

ANALYSER

Le Manager doit " lever la tête du guidon » pour voir ce qui se passe et analyser les situations avec une certaine hauteur de vue.

Il doit avoir certains critères de mesure afin de déterminer la productivité du groupe, l'évolution des délais, des coûts et la situation du personnel.

Il doit aussi prendre un peu de recul pour s'analyser lui-même : comment gère-t-il son temps ? Quels sont ses problèmes relationnels, ses connaissances, ses aspirations ?…

DECIDER

Le temps n'est plus où le chef était celui qui décidait de tout, mais la responsabilité du Manager est de faire en sorte que les décisions nécessaires soient prises.

En effet, son but est d'impliquer au maximum tous les membres se son équipe dans les décisions afin que chacun se sente particulièrement acteur et responsable. Il devra donc tout faire pour obtenir un large consensus sur les décisions qui seront prises collectivement.

Malgré tout, dans un certain nombre de cas, il pourra y avoir des avis divergents au sein de l'équipe. Dans ce cas le devoir du Manager sera de trancher et de convaincre les opposants de suivre la décision effectuée. L'absence de décision qui crée une situation d'incertitude et de manque d'objectif, ce qui entraîne une situation démotivante est à éviter

PREVOIR

" Gouverner,c'est prévoir ! " Cet adage bien connu s'applique évidemment au Manager. Celui-ci doit toujours avoir une longueur d'avance sur son équipe en termes de projection dans le futur.

Prévoir, c'est envisager l'évolution du travail, du marché, des « usagers - clients ». C'est estimer le budget,les moyen humains et matériels de demain, c'est planifier à long terme. C'est aussi penser à l'évolution de chacun : son travail, ses responsabilités, les promotions et augmentations à envisager.

C'est l'absence de prévision sérieuse qui crée des situations de rupture, l'inadéquation des besoins et des moyens, les réorganisation à l’emporte pièces, …

C'est généralement l'incompétence des Managers en matière d'estimation et de préparation à l'avenir qui génère les graves problèmes sociaux


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