Quelles sont les principales qualités pour être manager public ?
Des réponses se trouvent dans une étude menée par Bearing Point et l’institut de sondage IFOP publiée en février 2009 et qui dessine le portrait robot du manager public idéal. Il en ressort que les qualités majeures attendues par les agents de la fonction publique interrogés sont avant tout humaines :
· le sens du dialogue,
· un talent de meneur d’homme,
· de la détermination et notamment une grande capacité à mobiliser les membres d’une équipe autour d’objectifs clairs et d’une stratégie clairement définie.
· Vient ensuite la capacité à mener le projet en donnant aux agents une certaine autonomie dans la réalisation des objectifs et en les impliquant dans le processus de décision
A la lumière des expériences des managers rencontrés durant cette étude, et des projets de réforme qu’ils ont portés, sept clés de réussite apparaissent comme particulièrement cruciales pour faire aboutir une réforme :
LES 7 CLEFS DE LA RÉUSSITE DU MANAGER PUBLIC A L’HEURE DE LA MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE
LES 7 CLEFS DE LA RÉUSSITE DU MANAGER PUBLIC A L’HEURE DE LA MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE
1. Allier la vision stratégique à l’engagement opérationnel
a. Une stratégie claire, des objectifs précis guidant et soutenant l’engagement des équipes
b. Une implication conjuguée de la hiérarchie et de l’encadrement dans l’explicitation et la déclinaison opérationnelle des réformes
2. Développer une approche centrée sur le client/l’usager
a. Une refonte des activités et des processus selon les aspirations de l'utilisateur final, voire en les devançant
b. Une application tant en externe (usager/citoyen/contribuable) qu'en interne (entre administrations), avec la possibilité de mutualiser les fonctions « back office » (centres de services partagés)
c. Une valorisation des compétences et du travail des agents, redéployés vers les activités à valeur ajoutée
3. Piloter les projets par les résultats
a. Un programme de réformes segmenté en sous - projets clairs
b. Un développement accru des actions d’analyse de valeur, de contrôle de gestion et de quantification comme aide à la décision.
c. Une communication orientée résultats dans des délais contraints
Une prise en compte du décalage entre temps « technique » et temps « humain » de la réforme
4. Identifier et mobiliser les compétences critiques
a. Une gestion des ressources humaines dépassant la logique des statuts pour identifier et allouer les compétences en fonction des besoins métiers
b. Un pilotage anticipé et maîtrisé des réductions d’effectifs
c. Le développement des potentiels et de l’employabilité des collaborateurs à travers l’accompagnement personnalisé des mobilités fonctionnelles
5. Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance.
a. Une reconnaissance des acteurs du changement, par un dispositif de contribution/rétribution, réconciliant les enjeux de carrière et de réforme
b. Une approche du travail responsabilisante, en mode projet
c. Un développement de la rémunération à la « sur - performance »
6. Recourir aux nouvelles technologies de l’information au service des métiers, des agents, et des usagers.
a. Une mobilisation des technologies de l’information et de la communication pour améliorer le service aux usagers et décloisonner les relations avec les citoyens
b. Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant la prise de décision et les transactions entre collaborateurs
c. Des systèmes d’information conçus en fonction des besoins métiers
d. Des référentiels métiers partagés et régulièrement actualisés
e. Une évolution pragmatique des systèmes par opposition aux projets pharaoniques
7. Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion
a. Un dialogue de gestion responsabilisant dans lequel le gestionnaire propose des leviers d’actions pour atteindre ses objectifs.
b. Un dialogue social pédagogique grâce aux instances paritaires devenues de véritables lieux d'échange.
c. Un accompagnement des gestionnaires dans la maîtrise du pilotage de la masse salariale et du plafond d’emploi
a. Une stratégie claire, des objectifs précis guidant et soutenant l’engagement des équipes
b. Une implication conjuguée de la hiérarchie et de l’encadrement dans l’explicitation et la déclinaison opérationnelle des réformes
2. Développer une approche centrée sur le client/l’usager
a. Une refonte des activités et des processus selon les aspirations de l'utilisateur final, voire en les devançant
b. Une application tant en externe (usager/citoyen/contribuable) qu'en interne (entre administrations), avec la possibilité de mutualiser les fonctions « back office » (centres de services partagés)
c. Une valorisation des compétences et du travail des agents, redéployés vers les activités à valeur ajoutée
3. Piloter les projets par les résultats
a. Un programme de réformes segmenté en sous - projets clairs
b. Un développement accru des actions d’analyse de valeur, de contrôle de gestion et de quantification comme aide à la décision.
c. Une communication orientée résultats dans des délais contraints
Une prise en compte du décalage entre temps « technique » et temps « humain » de la réforme
4. Identifier et mobiliser les compétences critiques
a. Une gestion des ressources humaines dépassant la logique des statuts pour identifier et allouer les compétences en fonction des besoins métiers
b. Un pilotage anticipé et maîtrisé des réductions d’effectifs
c. Le développement des potentiels et de l’employabilité des collaborateurs à travers l’accompagnement personnalisé des mobilités fonctionnelles
5. Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance.
a. Une reconnaissance des acteurs du changement, par un dispositif de contribution/rétribution, réconciliant les enjeux de carrière et de réforme
b. Une approche du travail responsabilisante, en mode projet
c. Un développement de la rémunération à la « sur - performance »
6. Recourir aux nouvelles technologies de l’information au service des métiers, des agents, et des usagers.
a. Une mobilisation des technologies de l’information et de la communication pour améliorer le service aux usagers et décloisonner les relations avec les citoyens
b. Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant la prise de décision et les transactions entre collaborateurs
c. Des systèmes d’information conçus en fonction des besoins métiers
d. Des référentiels métiers partagés et régulièrement actualisés
e. Une évolution pragmatique des systèmes par opposition aux projets pharaoniques
7. Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion
a. Un dialogue de gestion responsabilisant dans lequel le gestionnaire propose des leviers d’actions pour atteindre ses objectifs.
b. Un dialogue social pédagogique grâce aux instances paritaires devenues de véritables lieux d'échange.
c. Un accompagnement des gestionnaires dans la maîtrise du pilotage de la masse salariale et du plafond d’emploi
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