LES 5 PRINCIPES LEAN

Définir la valeur

La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.

La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.

La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.

La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur

Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.

Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).

Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection
Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.

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