jeudi 3 novembre 2016

CONDUIRE LE CHANGEMENT SELON JOHN KOTTER


Quelle que soit la taille, l’organisation, le secteur de l’entreprise il n’est pas facile d’aborder le changement, que ce soit pour améliorer, optimiser un processus particulier ou l’entité dans son ensemble.
John KOTTER est un spécialiste mondialement reconnu dans le domaine du leadership et du changement. Il est l’auteur d’un livre LEADING CHANGE (1996) dans lequel il décrit en 8 étapes son modèle pour réussir durablement le changement dans une entreprise.
Précurseur lors de sa sortie, ce modèle est empreint de bon sens, qui prévaut aussi dans la  méthode QLA :
·         * Ne pas vouloir tout faire en même temps.
·        *  Mobiliser, responsabiliser  les acteurs.
·         * Échafauder une stratégie et la respecter.
·         * Rechercher des solutions, des résultats probants rapidement.
Utiliser les changements mis en place comme levier pour changer l’organisation en profondeur.


Les 8 étapes pour conduire le changement selon KOTTER :

1] CREER L’URGENCE
Cette première phase consiste à créer un sentiment de peur, d’urgence, de créer une contrainte impérieuse. Chacun doit être convaincu dans son « Surmoi » de la nécessité de changer.
Il s’agit dans cette première phase d’amorcer le processus de motivation des acteurs pour le changement.
Voici quelques pistes pour  initier cette première phase :
·         Communiquer sur les menaces  actuelles et /ou potentielles
·         Elaborer  des scénarii sur ce qui pourrait arriver, (concurrence accrue, marché en perte de vitesse, nécessité éventuelle de mise  en place de plans sociaux…)
·         Faire intervenir des intervenants extérieurs (clients, consultants…)
Cette première phase est très importante, il ne faut pas la négliger, et prendre le temps nécessaire car elle conditionne la réussite des 7 autres. Il faut en effet mobiliser les trois- quarts de l’entreprise.

2] CREER UN GROUPE  PILOTE CONSTITUE  DE LEADERS DU CHANGEMENT
Il est impératif de trouver dans l’organisation ceux qui vont piloter, diriger le changement. Il n’est pas absolument nécessaire qu’ils fassent partie de la hiérarchie de l’entreprise.
Les personnes qui ont de l’influence dans l’entreprise en raison de leur statut, de leur position, de leur expertise, de leur charisme sont à trouver et à intégrer au groupe pilote, Ils conduiront le changement.
Dans l’absolu, l’idéal est de trouver un panel  de personnes appartenant aux différentes parties, aux différents niveaux de l’entreprise.
La première mission de ce groupe, sera de maintenir l’urgence  et de continuer à impulser la nécessité du changement.

3] DEVELOPPER UNE VISION ET UNE STRATEGIE
Une fois les phases 1 et 2 effectuées, les idées vont fuser de toutes parts. Toutes ces idées, tous ces avis sur le changement doivent être regroupés, fédérés dans une vision qui servira de base à la déclinaison de la stratégie.
Le but de cette phase est  évidemment de clarifier la vision et la stratégie pour que chaque acteur comprenne bien ce qu’il a à faire et pourquoi il doit le faire.
Une fois la vision établie et la stratégie définie, il  faut s’assurer que le groupe pilote est capable de les communiquer.

4] COMMUNIQUER LA VISION
Il est primordial de communiquer au quotidien, ou du moins le plus souvent possible, sur la vision car de sa réalisation dépend le succès de la démarche de changement. Toutes les actions menées doivent être immanquablement  rattachées  à la vision.
Dans cette quatrième phase, la finalité est de « prouver » que vous n’êtes pas un prêcheur, mais que vous faîtes ce que vous dîtes. Il y va de votre crédibilité et surtout de la crédibilité de la démarche de changement.

5] RESPONSABILISER LARGEMENT LES ACTEURS
Il s’agit maintenant de mettre en œuvre la vision à partir de la stratégie établie en se basant sur les différents acteurs. Cette mise en œuvre passe par leur responsabilisation, ils deviennent ainsi des relais très efficaces pour diffuser la démarche de changement dans toute l’entreprise. Cette responsabilisation des acteurs doit être entretenue en sachant récompenser ceux qui font bouger les choses, en repérant les point d’achoppement et en les éliminant, en mettant en cohérence l’organisation, le système de rémunération ou de formation avec la vision.
Parallèlement il faut créer les éléments de responsabilisation pour ceux qui ne sont pas encore convaincus par la démarche en les aidant à comprendre la vision définie.

6] OBTENIR DES RESULTATS RAPIDES
Seuls des succès rapides pourront entretenir la dynamique générée par les phases précédentes. Les deux principaux objectifs à atteindre :
·         Encourager les plus motivés,
·         Décourager les plus rebelles au changement.
Pour avoir des succès rapides il s’agit de fixer des objectifs réalisables à courts termes, et choisis pour leur « probable (certaine) » atteinte rapide.

7) CONSOLIDER LES SUCCES POUR FAIRE AVANCER LE CHANGEMENT
Les succès rapides ne sont que le début de la démarche de changement, ils doivent être utilisés comme levier pour construire le changement.
Chaque succès doit être l’occasion d’une analyse pour faire apparaître ce qui a parfaitement fonctionné mais aussi ce qui n’a pas marché pour être amélioré. C’est ainsi le moyen de progressivement implanter l’amélioration continue en fixant de nouveaux objectifs.
  
8] ANCRER LES CHANGEMENTS DANS LA CULTURE D’ENTREPRISE
Progressivement, le changement va se mettre en place à partir des résultats obtenus dans le cadre de la vision.
Les efforts consentis et les résultats obtenus dans les différents secteurs de l’entreprise vont valider le changement prévu par son intégration dans la mise ne œuvre des différents processus et donc rapidement faire partie de ce qui est communément appelé la culture de l’entreprise c’est à dire l'ensemble des règles, des valeurs partagées, la manière commune d 'aborder les problèmes et la manière dont elles doivent être véhiculées.
Ce qui "était" du changement devient la norme, l'habitude.

1 commentaire:

Anonyme a dit…
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