APPROCHE PROCESSUS : UTILITE ?

L'approche processus :

• souligne l'importance :
• de comprendre et de satisfaire les exigences client.
• de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
• retours client
• rebuts
• de mesurer la performance, l'efficacité et l'efficience des processus.
• d'améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives.
• de la valeur ajoutée des processus.

• repose sur :
• l'identification méthodique.
• les interactions.
• la séquence ou le management des processus qui consiste à :
• déterminer les objectifs et leurs indicateurs,
• piloter les activités associées,
• analyser les résultats obtenus,
• entreprendre des améliorations en permanence.

• permet :
• de mieux visualiser les données d'entrée et de sortie et leurs interactions ,
• de clarifier les rôles et responsabilités exercées,
• d'affecter judicieusement les ressources nécessaires,
• de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages.

• assure à long terme :
• la maîtrise,
• la surveillance processus,
• l’amélioration continue des processus.

 L’approche processus n’est pas :

• la gestion de crise ("On ne résout pas les problèmes en s'attaquant aux effets")
• blâmer le personnel ("La mauvaise qualité est le résultat d'un mauvais management".)Masaaki Imai)
• la priorité aux investissements ("Utilisez vos méninges, pas votre argent". Taiichi Ohno)

Dans la réalité, pour une entreprise,  l'approche processus n'apporte pas grand chose, si on se contente de l’acception, de la définition de la norme ISO 9001 : "Un processus est un ensemble d'activités corrélées qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie." Voilà une vision bien mécaniste que nous propose la norme.

A l’extrême limite on peut faire l’analogie avec le presse purée de nos grand-mères : vous mettez des pommes de terre cuites  à l'entrée, et avec la force du bras (c'est la ressource), vous obtenez de la purée  à la sortie.

Le « danger »  avec cette définition, très généraliste, c'est qu'elle s'applique à n'importe quoi, y compris à un organigramme hiérarchique. On obtiendra alors  un processus Soutien, un processus Production, un processus RH, etc. qui correspondront aux services Soutien, Production, RH. En procédant de cette façon on ne fait juste que formaliser l’ existant, en ajoutant peut-être quelques indicateurs… Nous voyons que l’intérêt de cette démarche est très limité mais nous sommes en conformité avec les exigences de la norme iso 9001-2008.

J’ai employé à dessein le terme « danger » car vous voyez bien le problème de  la formalisation et/ou des améliorations des processus faîtes sans tenir compte de l’ensemble de l’organisation, du système. Car en raisonnant par l’absurde ( raisonnement que l’on rencontre dans bon nombre de systèmes) on peut imaginer un responsable des achats commander des articles au rabais sans se soucier des effets sur la production, l’important étant de respecter les objectifs de « SON » processus.

Par contre, si comme le prévoit DEMING, les processus sont considérés comme les composantes à part entière de l’entreprise et de par leur transversalité, et font intervenir plusieurs fonctions, alors beaucoup de choses peuvent changer dans le fonctionnement de l’organisation mais surtout dans les mentalités. On arrive à une autre approche des différents acteurs, l’approche processus…

Plus besoin de faire de grands discours, en faisant travailler les gens ensemble au service de l’organisation tout entière, les barrières tombent toutes seules et tout le monde s’attache à améliorer la performance de l’ ensemble.

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