dimanche 29 novembre 2015

LE LEAN : FINALITES - PRINCIPES

Le LEAN intéresse  de nombreuses entreprises et même les administrations et les services s’y mettent…
Les résultats obtenus par le LEAN, notamment chez TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.

Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.


Ce positionnement peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…


Si une organisation considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus, il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices et l’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmes réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.


Le LEAN doit être appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique, humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les échecs du passé vont se reproduire.

EN FAIT QU'EST-CE QUE LE LEAN  ?
Le LEAN se caractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus de l'entreprise.
Il augmente les capacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles de production.
Il insiste sur la compréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.
Il ne sert en aucun cas à supprimer du personnel... 

COMMENT METTRE EN PLACE LE LEAN ?
* Définir les "vrais" besoins du client final.
* Définir l'ensemble de la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.
* Organiser les actions, la valeur en flux.
* Laisser le client tirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.
* Tendre vers la perfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.

LES INCONTOURNABLES DU LEAN
.* Les responsables doivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.
* Toujours se demander POURQUOI  telle ou telle situation survient, le but est d'arriver à la cause "racine".
* Respecter les personnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.

LES DIFFÉRENTS TYPES DE GASPILLAGES.
* La surproduction.
* L'attente.
* Les déplacements, les transports inutiles.
* Les productions inutiles ou non-conformes.
* Les stocks excessifs.
* Les défauts, rebuts.
* Les gestes inutiles.
* Le potentiel humain inexploité.

QUELQUES OUTILS PROPRES AU LEAN.
* Les 5S.
* Value Stream Mapping. 
* Le diagramme spaghetti.
* Le management visuel.
* Les détrompeurs (POKA YOKE).
*  La standardisation.
* S.M.E.D.
* L'automomation (JIDOKA) 
* Just in time.
* Kaizen.
* ....

A RETENIR SUR LE LEAN
.
* La mise en place du LEAN demande du temps.
* LEAN est plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.
* La "quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.     
* Il y a des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.
* La direction doit mener la démarche LEAN
* Le LEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.
* Le LEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.
* On ne peut pas transposer une organisation LEAN.
* Il n'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.


AVEC LE LEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNES HABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS. 
SI ON EST PAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.



LES PRINCIPES DU LEAN




Définir la valeur
La valeur correspond aux « vrais »  besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.

La valeur doit être définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques, offerts à un prix et un délai précis.

Identifier l'ensemble de la chaîne de valeur pour chaque service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.
La chaîne de valeur est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final sont redéfinies ou éliminées.

Organiser les actions, la valeur en flux.
La finalité est de coordonner les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise  de par leur fonctionnement « automatique » ou « évident ».

Laisser le client tirer le flux de valeur
Une fois le flux introduit dans la production, laisser le client final la tirer, pour lui fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.
Au sein d’une entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client (processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les contraintes, kanban).
Cette manière de procéder élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.

Tendre vers La perfection
Pour tendre vers la perfection, il est impératif que les  4 principes décrits ci-dessus soient mis en œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une politique pour éliminer les gaspillages  identifiés comme prioritaires. Il s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer progressivement de la production de masse à la production lean.



2 commentaires:

Anonyme a dit…

Excellent article, tout comme les autres d'ailleur.

Merci de votre apport avec votre site.

Anonyme a dit…

merci pour l'ensemble de vos articles