Les résultats obtenus par le LEAN, notamment chez TOYOTA, sont à l’origine de cet engouement.
Comme pour de nombreuses démarches antérieures, il n’est pas rare de voir les hauts responsables parler du LEAN comme un « outil » puissant susceptible d’améliorer les processus. Même après avoir subi des informations, des formations sur le sujet, ils ne veulent voir le LEAN que comme un « outil » et non comme une stratégie d’entreprise.
Ce positionnement
peut être le signe, une nouvelle fois, de leur volonté de ne pas s’impliquer
réellement dans la démarche et de laisser le soin à quelques spécialistes de la
mettre en place. Depuis les années 80, cette approche a été la même pour les cercles
de Qualité, la Qualité totale, et même dans un projet de certification leur
implication est souvent discutable. L’important est d’obtenir le certificat…
Si une organisation
considère et utilise le LEAN comme un « outil » d’amélioration des processus,
il ne pourra s’inscrire dans la durée. Au démarrage l’impact risque d’être
positif en termes d’efficacité des processus mais aura peut d’effet sur le
client final. Avec le temps, « l’outil » devient inefficace et les bénéfices et
l’élan du lancement sont perdus, « l’outil » s’essouffle car les problèmes
réels et fondamentaux ne sont jamais abordés.
Le LEAN doit être
appliqué comme une stratégie globale d’organisation, il ne doit pas uniquement
servir à optimiser les processus existants, mais son implantation doit être
l’occasion de remettre en cause la gestion de l’entreprise au plan technique,
humain, économique et environnemental. Sans cette approche les erreurs et les
échecs du passé vont se reproduire.
EN FAIT
QU'EST-CE QUE LE LEAN ?
Le LEAN se
caractérise par l'élimination des gaspillages dans tous les processus de
l'entreprise.
Il augmente les
capacités de production en réduisant les coûts et en diminuant les cycles de
production.
Il insiste sur la
compréhension des besoins des clients à tous les niveaux de l'entreprise.
Il ne sert en aucun
cas à
supprimer du personnel...
COMMENT
METTRE EN PLACE LE LEAN ?
* Définir les
"vrais" besoins du client final.
* Définir l'ensemble
de la chaîne de valeur afin de pouvoir détecter et éliminer les gaspillages.
* Organiser les
actions, la valeur en flux.
* Laisser le client
tirer le flux de valeur, faire uniquement ce que le client demande.
* Tendre vers la
perfection par l'élimination continue et systématique des gaspillages.
LES
INCONTOURNABLES DU LEAN
.* Les responsables
doivent être sur le terrain pour le connaître et le reconnaître.
* Toujours se
demander POURQUOI telle ou telle situation survient, le but est d'arriver
à la cause "racine".
* Respecter les
personnels, les sous-traitants, et évidemment les clients.
LES DIFFÉRENTS TYPES
DE GASPILLAGES.
* La surproduction.
* L'attente.
* Les déplacements,
les transports inutiles.
* Les productions
inutiles ou non-conformes.
* Les stocks
excessifs.
* Les défauts,
rebuts.
* Les gestes
inutiles.
* Le potentiel humain
inexploité.
QUELQUES
OUTILS PROPRES AU LEAN.
* Les 5S.
* Value Stream
Mapping.
* Le diagramme
spaghetti.
* Le management
visuel.
* Les détrompeurs
(POKA YOKE).
* La
standardisation.
* S.M.E.D.
* L'automomation
(JIDOKA)
* Just in time.
* Kaizen.
* ....
A
RETENIR SUR LE LEAN
.
* La
mise en place du LEAN demande du temps.
* LEAN
est plus qu'un outil c'est une manière d'être, un comportement.
* La
"quête" du LEAN prend du temps et n'est jamais complètement terminée.
* Il y
a des résistances à la mise en place du LEAN dans l'organisation.
* La
direction doit mener la démarche LEAN
* Le
LEAN nécessite un investissement de tous les acteurs.
* Le
LEAN n'est pas l'apanage de l'industrie.
* On ne
peut pas transposer une organisation LEAN.
* Il
n'y a pas de recette "miracle" pour réussir le LEAN.
AVEC LE
LEAN, L'ORGANISATION VA ET DOIT SE TRANSFORMER, FAUTE DE QUOI LES ANCIENNES
HABITUDES REPRENDRONT LE DESSUS.
SI ON EST
PAS PRÊT POUR ÇA, AUTANT NE PAS COMMENCER.
LES PRINCIPES DU LEAN
LES PRINCIPES DU LEAN
Définir
la valeur
La valeur correspond aux « vrais » besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.
La valeur correspond aux « vrais » besoins des clients. La valeur est souvent difficile à définir car les producteurs se réfèrent à ce qu’ils savent faire, quant aux clients, ils ne demandent que des variantes de ce qui existe déjà. Plutôt que d’analyser la valeur ensemble pour la redéfinir et arriver aux besoins effectifs et réels, ils fixent des objectifs simplistes comme la réduction des coûts ou une livraison plus rapide, parfois ils arrivent à la personnalisation des produits. Cette difficulté pour l’entreprise à définir la valeur vient du fait que la création de valeur passe par plusieurs services qui ont une tendance à définir la valeur à leur manière en fonction de leur perception du besoin.
La valeur doit être
définie en termes de produits spécifiques, avec des capacités spécifiques,
offerts à un prix et un délai précis.
Identifier l'ensemble de la chaîne
de valeur pour chaque
service, produit ou famille de produits en éliminant les gaspillages.
La chaîne de valeur
est l'ensemble des actions spécifiques nécessaires pour apporter un produit
spécifique. Pour pouvoir la définir correctement, il ne s’agit pas de raisonner
en termes d’activités globales, ou de machines indépendantes, mais d’étudier
l’ensemble des actions requises pour produire un produit puis de définir leurs
interactions. In fine, celles qui ne créent pas de valeurs pour le client final
sont redéfinies ou éliminées.
Organiser
les actions, la valeur en flux.
La finalité est de coordonner
les grandes étapes du travail afin qu’il soit organisé selon un flux régulier
et continu, sans gestes inutiles, sans interruptions. L’intérêt de cette façon
de procéder réside dans le fait que tous les aspects des processus sont
abordés, de la façon de travailler ensemble, jusqu’aux liens qui unissent les
différents intervenants en passant par la définition des types d’outils ou
encore des plans de formation. Ainsi, dans l’entreprise la valeur devient un
flux continu où chaque personnel sait s’il a bien fait son travail et voit la
situation de l’ensemble du système. Tout ceci entraîne généralement
l'introduction de nouveaux types d'organisations ou de technologies et
nécessite de se débarrasser des "monuments" édifiés au fil du temps
et qui génèrent gaspillages et perte du potentiel créatif de l’entreprise
de par leur fonctionnement « automatique » ou
« évident ».
Laisser
le client tirer le flux de valeur
Une fois le flux introduit dans
la production, laisser le client final la tirer, pour lui
fournir ce qu’il veut lorsqu’il le veut.
Au sein d’une
entreprise, tirer la production signifie, pour l’exprimer simplement, que
personne en amont ne doit produire un bien ou un service tant que le client en
aval ne l’a pas demandé. Pour travailler directement en fonction du client
(processus aval), la seule solution consiste à réduire de façon drastique
le temps de changement de fabrication et la taille des lots (SMED), de définir
un planning stable et lissé à la semaine (plan directeur de production), de
trouver des outils qui permettent de tirer la production (management par les
contraintes, kanban).
Cette manière de procéder
élimine de nombreux gaspillages comme les stocks importants par exemple.
Tendre
vers La perfection
Pour tendre vers la perfection,
il est impératif que les 4 principes décrits ci-dessus soient mis en
œuvre par les responsables de la chaîne de valeur. L’écart à combler entre la
situation qu’ils connaissent et la perfection doit être apprécié. Puis les responsables
fixent la « direction » à suivre (hoshin) en définissant une
politique pour éliminer les gaspillages identifiés comme prioritaires. Il
s’agit donc d’avoir une vision de ce que l’on veut faire pour tendre vers la
perfection. Pour ne pas se disperser, la politique est déployée en fixant
successivement quelques objectifs simples, ce qui permet de passer
progressivement de la production de masse à la production lean.
3 commentaires:
Excellent article, tout comme les autres d'ailleur.
Merci de votre apport avec votre site.
merci pour l'ensemble de vos articles
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