5ème PRINCIPE : LA RESPONSABILITE

5ème et dernier principe de la Qualité : LA RESPONSABILITÉ


Pour appliquer le 5ème principe de la Qualité, il faut respecter les 4 premiers :
1er principe : LA CONFORMITÉ
2ème principe : LA PRÉVENTION
3ème principe : L'EXCELLENCE
4ème principe : LA MESURE
(Voir posts précédents)

Par responsabilité il faut entendre une obligation ou une nécessité morale, intellectuelle, de réparer une faute, de remplir un devoir, de respecter un engagement. Ceci implique que nous acceptions les conséquences de nos actes.
Cette responsabilité peut être individuelle ou collective, c'est ainsi qu'un groupe de travail doit se porter garant de ses décisions.
Dans une organisation, chacun doit assumer ses responsabilités, néanmoins selon CROSBY et JURAN "le management est à 80% responsable des erreurs et défauts"

Malgré tout si en tant que manager je suis responsable face à mes subordonnés (je suis garant de leurs actes), mes supérieurs sont responsables de mes actes (ils se portent garant de mes actes), nous sommes tous responsables face à nos collègues, nos clients, nos fournisseurs.


C'est pourquoi en fonction du style de management adopté, la possibilité de prendre, d'assumer des responsabilités pourra variée. Je pense que compte tenu de la complexité des systèmes mis en oeuvre actuellement, le management situationnel est le mieux adapté. (Voir post "le management situationnel) Ce qui veut dire que pour les collaborateurs, le "curseur" de la prise de responsabilité va varié en fonction des situations qu'ils vont rencontrer dans leur travail.


Partant de ce postulat, quelque soit la situation rencontrée il ne faut jamais perdre de vue les 4 pistes que présuppose la voie royale de la responsabilité pour tous.


1 Une politique de confiance avec les collaborateurs
Le personnel est l'atout le plus important dans l'administration ou l'entreprise, il s'agit de mobiliser leur intelligence pour qu'il la mettent au service de l'organisation.


"Traiter les collaborateurs en associés, traitez - les avec dignité, traitez - les avec respect. Considérez - les, eux et non les investissements, comme la source primordiale de votre profit" Michel PERIGORD

2 Le management participatif
Le management participatif n'est pas le laxisme, il n'exclut pas le rôle de la hiérarchie dont nous avons tant besoin. Il s'agit de demander à la hiérarchie de cueillir les fruits de l'intelligence des personnels. Il exige que l' autorité de compétence ne soit pas de l'unique domaine technique mais inclut la nécessite d'animer et de former les autres, d'établir les relations avec les collègues, les subordonnés, les supérieurs.


3 Une politique d'information et de communication
Chaque acteur de l'organisation doit faire savoir ce qu'il fait, mais aussi avoir la possibilité de découvrir ce que font les autres, et communiquer avec eux.
Cette politique doit permettre d'augmenter l'implication du personnel dans son propre travail, de faire en sorte que chacun s'investisse au mieux, de développer le sentiment d'appartenance à l'administration, l'entreprise


4 Une politique de formation et de développement de l'homme
La formation peut se caractériser par la suite logique suivante :
1 Inconscient de son incompétence
2 Conscient de son incompétence
3Conscient de sa compétence
4 Inconscient de sa compétence


Fort de la connaissance qu'il a de lui même, l'individu cherche à négocier pour réduire l'incertitude qui règne sur son a venir et obtenir l'assurance que l'organisation prenne en compte son épanouissement personnel et professionnel en interne comme en externe.


Pour l'organisation, l'intérêt est de détecter les potentiels indispensables à sa survie et à son développement.


Nous voyons que l'ajustement des besoins et des ressources évolue et participe à une négociation permanente d'intérêts partiellement contradictoires

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PORTRAIT ROBOT D'UN MANAGER PUBLIC

Quelles sont les principales qualités pour être manager public ?

Des réponses se trouvent dans une étude menée par Bearing Point et l’institut de sondage IFOP publiée en février 2009 et qui dessine le portrait robot du manager public idéal. Il en ressort que les qualités majeures attendues par les agents de la fonction publique interrogés sont avant tout humaines :

· le sens du dialogue,

· un talent de meneur d’homme,

· de la détermination et notamment une grande capacité à mobiliser les membres d’une équipe autour d’objectifs clairs et d’une stratégie clairement définie.

· Vient ensuite la capacité à mener le projet en donnant aux agents une certaine autonomie dans la réalisation des objectifs et en les impliquant dans le processus de décision

A la lumière des expériences des managers rencontrés durant cette étude, et des projets de réforme qu’ils ont portés, sept clés de réussite apparaissent comme particulièrement cruciales pour faire aboutir une réforme :

LES 7 CLEFS DE LA RÉUSSITE DU MANAGER PUBLIC A L’HEURE DE LA MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE

1. Allier la vision stratégique à l’engagement opérationnel
a. Une stratégie claire, des objectifs précis guidant et soutenant l’engagement des équipes
b. Une implication conjuguée de la hiérarchie et de l’encadrement dans l’explicitation et la déclinaison opérationnelle des réformes

2. Développer une approche centrée sur le client/l’usager
a. Une refonte des activités et des processus selon les aspirations de l'utilisateur final, voire en les devançant
b. Une application tant en externe (usager/citoyen/contribuable) qu'en interne (entre administrations), avec la possibilité de mutualiser les fonctions « back office » (centres de services partagés)
c. Une valorisation des compétences et du travail des agents, redéployés vers les activités à valeur ajoutée

3. Piloter les projets par les résultats
a. Un programme de réformes segmenté en sous - projets clairs
b. Un développement accru des actions d’analyse de valeur, de contrôle de gestion et de quantification comme aide à la décision.
c. Une communication orientée résultats dans des délais contraints
Une prise en compte du décalage entre temps « technique » et temps « humain » de la réforme

4. Identifier et mobiliser les compétences critiques
a. Une gestion des ressources humaines dépassant la logique des statuts pour identifier et allouer les compétences en fonction des besoins métiers
b. Un pilotage anticipé et maîtrisé des réductions d’effectifs
c. Le développement des potentiels et de l’employabilité des collaborateurs à travers l’accompagnement personnalisé des mobilités fonctionnelles

5. Mettre en place un dispositif responsabilisant et une rémunération à la performance.
a. Une reconnaissance des acteurs du changement, par un dispositif de contribution/rétribution, réconciliant les enjeux de carrière et de réforme
b. Une approche du travail responsabilisante, en mode projet
c. Un développement de la rémunération à la « sur - performance »

6. Recourir aux nouvelles technologies de l’information au service des métiers, des agents, et des usagers.
a. Une mobilisation des technologies de l’information et de la communication pour améliorer le service aux usagers et décloisonner les relations avec les citoyens
b. Des interactions offertes par les nouvelles technologies optimisant la prise de décision et les transactions entre collaborateurs
c. Des systèmes d’information conçus en fonction des besoins métiers
d. Des référentiels métiers partagés et régulièrement actualisés
e. Une évolution pragmatique des systèmes par opposition aux projets pharaoniques

7. Renforcer la pédagogie et responsabiliser le dialogue de gestion
a. Un dialogue de gestion responsabilisant dans lequel le gestionnaire propose des leviers d’actions pour atteindre ses objectifs.
b. Un dialogue social pédagogique grâce aux instances paritaires devenues de véritables lieux d'échange.
c. Un accompagnement des gestionnaires dans la maîtrise du pilotage de la masse salariale et du plafond d’emploi

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4ème PRINCIPE DE LA QUALITE : LA MESURE

.LA MESURE DOIT STIMULER L'ACTION POUR ELIMINER LES

NON-CONFORMITES

Son rôle est de localiser les améliorations possibles, d'indiquer par quel endroit commencer une action efficace sur les défaillances, les problèmes.

La mesure doit être porteuse de succès potentiels.

Premier précepte : commencer par des choses simples où l'on est sûr de réussir.

Deuxième précepte : l'affichage des mesures effectuées. Cette façon de procéder crée une formidable prise de conscience de chacun qu'il participe au progrès.

Troisième précepte : le simple fait de mesurer les erreurs, les défauts a pour première conséquence de les faire diminuer.

Avec les clients, nous avons défini des spécifications pour réaliser le service, le produit conforme à ses besoins. La plupart du temps, nous avons négocié ces spécifications dans le cadre de la relation client-fournisseur.

Quatrième précepte : la mesure doit mettre en évidence l'écart entre le service, le produit réalisé et la spécification négociée avec le client. (client interne ==> conformité ou client externe ==> satisfaction)

Les indicateurs, outil de prédilection de la mesure

Il y a quelques années, jeune chef de service, on m'a demandé de mettre en place, dans le cadre d'une démarche Qualité, des "indicateurs pertinents", sans trop m'expliquer ce qu'était un "indicateur pertinent".


Aujourd'hui je peux dire que par "indicateurs pertinents" on entend un outil de mesure, ou ceux qui l'utilisent peuvent :
* comprendre et admettre la mesure effectuée,
* reconnaître leur action, leur travail,
* constater leurs progrès,
* avoir une action sur l'évolution de l'indicateur.


En ce sens, les indicateurs de non - qualité présentent l'avantage d'être adaptables à chaque type de responsabilité, et de couvrir aussi bien les champs techniques, humains, économiques ou environnementaux .


Comment puis - je agir sur des indicateurs centraux qui sont des tendances générales, où ma propre action est noyée au milieu de beaucoup d'autres ?


A un autre niveau, d'autres indicateurs sont tout aussi pertinents mais n'ont pas d'action sur la qualité du service / du produit :
* les indicateurs de performance , outils de management qui traduisent une tendance,
* les indicateurs de gestion caractérisent le résultat d'une action commune.


La mesure permet de mettre en place les actions nécessaires pour :

"FAIRE BIEN DU PREMIER COUP "

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LA POSTE PASSE AU MANAGEMENT PARTICIPATIF

Offrir en 2009 des services de proximité innovants et s'adapter aux attentes et comportements de ses clients, c'est le défi que relève La Poste. Jean-Paul Bailly, son président nous explique comment l'innovation participative s'intègre au coeur du management de l'entreprise.

Une démarche au coeur du développement de l'entreprise Pour faire évoluer l’offre de services de proximité et s’adapter aux attentes de ses clients, La Poste s’appuie sur une démarche d’"innovation participative". Ce dispositif a pour objectif d’améliorer les performances économiques et managériales. Au quotidien, les collaborateurs sont parties prenantes dans l’identification des dysfonctionnements et la recherche de solutions simples et efficaces pour les résoudre. Ainsi les collaborateurs deviennent les acteurs de l’innovation et du changement.


Confiance, valorisation et reconnaissance Pour fonctionner, ce dispositif de management participatif repose essentiellement sur la confiance faite aux hommes et aux femmes qui oeuvrent au sein du groupe. Pour établir ce lien de confiance, les contributions des salariés sont mises en avant et leurs compétences valorisées. Au final, cela contribue à une meilleure ambiance au travail.


Améliorer la qualité du service et la satisfaction des clients En 2009, La Poste s'engage à rendre une meilleure qualité de service à ses clients grand public. L'association des salariés à l'innovation constitue un levier indispensable pour atteindre cet objectif en permettant la mobilisation de tous les postiers autour de "l'esprit de service".

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