QUALITE PRESCRITE / QUALITE CONSTRUITE

QUALITE PRESCRITE

Les démarches qualité prescrites sont normatives, formalistes et instrumentales, elles intègrent peu le développement du potentiel humain ainsi que le rôle du management de l'encadrement dans l'obtention de la qualité ; la qualité prescrite se fonde sur des standards, des normes et des procédures à suivre à la lettre.


Ce type de démarche, venant de la hiérarchie, peut engendrer une méfiance, voire un désintérêt.


Par contre, les détenteurs de la qualité prescrite peuvent assurer une supervision directe à travers des normes et des standards formalisés.


QUALITE CONSTRUITE
La qualité construite vise à créer un consensus opératoire suffisant entre les acteurs ; elle se fonde sur les besoins et la satisfaction des bénéficiaires du service et des acteurs internes.


Dans ce modèle, les organisations forment des agrégats naturels, des modèles ou des ensembles entre leurs différents composants, afin de parvenir à une constance dans leurs caractéristiques et à une synergie dans leurs processus.


La formule : " le formel conditionne l'informel et l'informel a une grande influence sur ce qui marche dans le formel" est très explicite du fonctionnement de ce système, elle indique que les connaissances de contexte contribuent à construire la qualité, les différents acteurs participant à la coproduction et au copilotage de l'organisation.

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OBJECTIF DE LA DEMARCHE QUALITE

L'objectif poursuivi par la démarche qualité est, implicitement ou explicitement, d’améliorer la qualité du fonctionnement des organisations par le biais de l’utilisation des ressources internes, l’échange de compétences et la responsabilisation des acteurs.

L’apprentissage organisationnel n’est rien d’autre que cette amélioration du fonctionnement de l’organisation par elle même, par une investigation et une réflexion en vue d’une action qui conduit les membres de l’organisation à modifier leurs représentations ou leur compréhension des phénomènes organisationnels.

Sous différentes terminologies (apprentissage organisationnel, culture organisationnelle, organisation apprenante, auto-organisation, autorégulation, auto-évaluation, complexité, responsabilisation, etc.), différents auteurs expriment cette «capacité d’une institution d’agir en reconnaissant en tant qu’entité ses erreurs et de les corriger.

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Elle doit de plus être en mesure de changer ses bases de savoir et de valeur afin de générer de nouvelles compétences d’action et de nouvelles prises de décision».

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Le recours aux ressources internes découle de la conviction que toute organisation possède une intelligence collective et organisationnelle bien plus puissante que la somme des intelligences individuelles ; encore faut-il mettre les acteurs en présence, favoriser les coopérations, faire émerger les solutions aux problèmes recensés, ce qui inévitablement implique de lutter contre les habitudes enracinées.

Ceci suppose des mécanismes organisationnels permettant aux membres de l’organisation de :
• faire émerger le savoir d’expérience, le potentiel interne de l’organisation ;
• maîtriser le système auquel ils participent, de l’analyser et le comprendre en favorisant l’auto-questionnement.

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MANAGER LES EQUIPES SOUS PRESSION

Les équipes sous pression sont constitués de personnes dévouées à leur emploi, elles trouvent dans la réalisation de leurs tâches une source d'accomplissement personnel : la source de leur plaisir reste donc égoïste, finalement l'esprit d'équipe n'existe pas forcément, les relations humaines sont acérées, et être le leader de tels groupes reste délicat. Chacun cherchant sa performance finit par contribuer à la performance collective.

Pour bien manager ce genre d’équipe, il est nécessaire d’avoir 4 compétences :

* Avoir une tolérance à l'ambiguïté et au chaos ;

* Savoir faire le distinguo entre les dimensions "tâche" et "relation", le plus important restant la relation ;

* Savoir promouvoir le groupe à l'extérieur et le protéger de l'extérieur ;

* Savoir faire preuve de compétence en "art dramatique", être capable de se mettre en représentation, de ruser.


Il a toujours été de bon aloi de prendre comme modèle les organisations guerrières, alors qu’aujourd’hui il faudrait savoir aller chercher des modèles dans le "sport" : le curling peut être vu comme une source d’inspiration du modèle de "management moderne", en effet le rôle du balayeur est essentiel, le balayeur ne touche jamais la pierre, mais il doit faire en sorte que la pierre atteigne son but, la cible dessinée sur la glace. Le rôle du balayeur, qui symbolise le manager intermédiaire, est moins séduisant que celui du héros type, puisqu’au lieu de tenir un étendard, il s’agit là d’un simple "balai", mais il n’en reste pas moins que ce rôle est essentiel à l’atteinte de la cible.


Le manager efficace en temps de crise est celui qui est motivé pour s'occuper des gens, à prendre l'humain pour ce qu'il est et tenter de produire en optimisant ce dont il dispose, plutôt que de chercher en permanence à avoir les meilleurs de chaque domaine.


Car il est impossible de disposer des meilleurs, il y a toujours des problèmes de personnels, et il existe toujours des personnes délicates à gérer en terme de personnalités. En fait, on s’aperçoit que les gens recherchent la paix, "l'autonomie", et aspirent à devenir un expert intouchable dans un bureau qui joue le rôle d’une "coquille de Bernard Lhermitte", car "tenir le balai n'attire pas".


Dans la tempête, un bateau ne coule pas tant que le capitaine arrive à maintenir l'équipage sur le pont. Dès que l'équipage descend dans la cale, alors...

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ROLES DU MANAGER DE PROXIMITE PENDANT LE CHANGEMENT

Il est l’interprète, le traducteur : il explique les grands programmes de changement mis en place par la direction, c’est une sorte de "vulgarisateur" de la stratégie établie.

Il est aussi un "bricoleur" : le changement fonctionne quand le manager de proximité "bricole" le programme de changement en adaptant aux conditions de terrain (problématique de prise d'initiatives importantes de la personne, encore une fois, elle doit être motivée à fournir cet effort non formellement demandé).

L’exemplarité est une chose importante, il est possible que le manager de proximité puisse « désobéir intelligemment ". Il faut donc lui donner les moyens de faire remonter ses observations, problèmes, adaptations... Faute de quoi les données transmises à la direction peuvent être faussées.

C’est enfin et surtout un « régulateur d'émotions » : toutes les situations de changement impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu’il y a, certes un besoin « d’initiateurs » de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n’est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.

Le manager de proximité joue le rôle de "bouchon de cocotte minute" et/ou de "punching ball" (être là, être présent au moment critique, "quand la bataille fait rage"). Si ce rôle n’est pas assumé, cela peut mettre plus d’un grain de sable dans les rouages de l’organisation.

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