Il est l’interprète, le traducteur : il explique les grands programmes de changement mis en place par la direction, c’est une sorte de "vulgarisateur" de la stratégie établie.
Il est aussi un "bricoleur" : le changement fonctionne quand le manager de proximité "bricole" le programme de changement en adaptant aux conditions de terrain (problématique de prise d'initiatives importantes de la personne, encore une fois, elle doit être motivée à fournir cet effort non formellement demandé).
L’exemplarité est une chose importante, il est possible que le manager de proximité puisse « désobéir intelligemment ". Il faut donc lui donner les moyens de faire remonter ses observations, problèmes, adaptations... Faute de quoi les données transmises à la direction peuvent être faussées.
C’est enfin et surtout un « régulateur d'émotions » : toutes les situations de changement impliquent des incertitudes, des pressions, des angoisses, et donc beaucoup d'émotions. Il faut être conscient qu’il y a, certes un besoin « d’initiateurs » de changement, mais aussi et surtout un besoin de mise en branle de ce changement, qui n’est seulement possible que par le truchement du manager de proximité : Il doit changer, faire en sorte que les autres changent et faire en même temps son travail, ce qui implique une double pression.
Le manager de proximité joue le rôle de "bouchon de cocotte minute" et/ou de "punching ball" (être là, être présent au moment critique, "quand la bataille fait rage"). Si ce rôle n’est pas assumé, cela peut mettre plus d’un grain de sable dans les rouages de l’organisation.
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