JIDOKA OU AUTONOMATION

Le principe général du JIDOKA ou autonomation est d’arrêter un processus pour obtenir et construire la Qualité.

Ce principe est difficile à comprendre et encore plus à admettre car depuis la production de masse, arrêter la chaîne de production est un crime de lèse-majesté. Les rebus sont identifiés et mis de côté pour être traités et corrigés par la suite. Je me souviens avoir visité une usine de production d’aciers spéciaux bien connue dans le Nord de la France, qui a fermé ses portes il y a quelques années ou un service spécialisé dans le traitement des rebus avait été créé.

Le JIDOKA fut mis en place pour la première fois par Monsieur TOYODA sur un métier à tisser. Il s’agissait,  de détecter les anomalies dès leur apparition, d’arrêter automatiquement la production pour que l’employé corrige le défaut, le problème en identifiant ses causes. Par exemple il existait un dispositif qui détecter la cassure d’un fil et l’arrêter immédiatement en activant un signal lumineux ou andon, qui alerte l'ouvrier chargé de la maintenance. Cette façon de procéder permet à un opérateur de surveiller plusieurs métiers. Ces systèmes qui s'occupent de l'autonomation sont appelés POKA-YOKE, ils confèrent une intelligence relative à la machine.

Cette méthode qui évite de répercuter les problèmes sur les postes suivants, est plus efficace et moins coûteuse que l’inspection et le contrôle à postériori.

Le JIDOKA donne sur le même principe la possibilité aux employés de presser des boutons d’alarme pour arrêter la chaîne de production à chaque fois qu’ils constatent une anomalie.

Les employés sont ainsi RESPONSABILISER, ils ont le pouvoir d’agir.

A l’inverse de ceux qui font tourner les chaîne en continu et laissent les anomalies s’accumuler, faire apparaître les problèmes au fil de l’eau et les régler au fur et à mesure, fait gagner du temps et de l’argent par élimination du gaspillage générer sur l’ensemble de la chaîne par les anomalies non traitées.

Ce système prend toute sa puissance et son efficacité s’il fonctionne poste par poste, pendant qu’un poste traite et recherche les causes d’un problème, d’une anomalie les autres postes continuent de travailler. Si le problème perdure ou tarde à être réglé le poste ne redémarre pas, tout le monde est alors concerné par le problème et la recherche de ses causes. Quoiqu’il en soit, la production ne doit jamais être privilégier par rapport à la qualité ou à la sécurité.

Facile à dire pas évident à appliquer…Nous sommes tentés de produire le plus possible et de régler les problèmes plus tard.

Pour pouvoir appliquer ce système, pour avoir « le courage de stopper le processus » en cas de problème,  il faut que les personnels comprennent qu’il est essentiel, impérieux de mettre les problèmes à jour pour qu’ils puissent être régler rapidement.

Beaucoup d’entreprises ont un processus de résolution de problèmes, mais est-il compris par tous ? La réponse à cette question dépend de la manière dont le processus est enseigné aux personnels.

Le Docteur Fukuda vice-président du manufacturing chez SUMITOMO, estime que :

 "Le meilleur moment pour former les travailleurs, c'est quand une erreur est détectée. Il est également le meilleur moment pour résoudre un problème."

C’est le concept O.E.T On Error Training, il explique comment le mettre en œuvre par 5 règles simples mais très efficaces.

Règle n°1 : c'est le personnel qui détecte en premier le problème qui devient le leader de la recherche de la cause profonde pour éviter que le problème ne réapparaisse. 

Règle n°2 : le problème doit être traité dans les 30 minutes qui suivent son apparition, et pas dans un futur groupe de résolution de problème par exemple. 

Règle n°3 : les actions qui ont eu lieu juste avant l'apparition du défaut sont "reproduites" de façon à tenter de reproduire une nouvelle fois le défaut. 

Règle n°4 : même si celui qui a détecté le problème est en charge d'en trouver la cause, il doit pouvoir compter sur l’aide de son chef direct, de ses collègues, et tous arrêtent de travailler pour aider au processus de résolution du problème. 

Règle n°5 : celui qui a découvert le problème mène  la résolution. Ses collègues peuvent l’aider, mais ses managers ou superviseurs doivent rester silencieux et donner une chance aux opérateurs de résoudre le problème par eux –même. Bien entendu, si les opérateurs seuls n'y arrivent pas, les superviseurs peuvent proposer leurs suggestions. 

Le JIDOKA associé à O.E.T  permet de réduire les défauts de qualité, de booster votre puissance de travail, et de créer les conditions nécessaires pour la mise en place d’une organisation apprenante où les problèmes sont traités à mesure qu’ils surviennent facilitant ainsi la recherche de leurs causes profondes.

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