La qualité de service n’est pas une pratique « normale ». En effet, certaines expériences exemplaires existent, mais elles demeurent dispersées et dépendantes de l’engagement personnel de quelques uns. Avant d’être un problème de méthode, la qualité de service est un problème de management.
· Un engagement managérial insuffisant
On constate que l’engagement en matière de qualité de service est notablement plus significatif dans les structures au contact des usagers, des clients que dans les administrations centrales, les sièges sociaux ou chez les hauts responsables. Ces derniers sont rarement jugés sur des résultats relatifs à la qualité de service, leurs exigences professionnelles intègrent peu ce type de préoccupation. Cette moindre implication sur la qualité handicape la possibilité de créer un effet d’entraînement significatif et de poser les bases d’un projet collectif.
· Un problème culturel
Sans se heurter à des blocages de fond, les démarches qualité suscitent des résistances classiques, inhérentes à toute conduite du changement. Rassurer, être clair sur les objectifs, valoriser les bénéfices attendus en termes d’enrichissement du travail, impliquer les agents sont des conditions essentielles de succès. Au-delà de ces principes, il ne faut pas négliger le poids de la dimension culturelle dans l’évolution nécessaire. Culture de défiance dans les administrations régaliennes, culture compassionnelle dans les administrations sociales, sur-valorisation du savoir technique... ne sont pas des obstacles insurmontables mais qu’il faut savoir anticiper.
· Un besoin de compétences
Il existe d’évidentes lacunes en matière de formation. Les expériences d’ampleur réussies s’accompagnent d’investissements lourds sur la formation visant les agents de tous niveaux. Un développement systématique de la qualité ne peut faire l’économie d’anticiper les compétences nécessaires pour les fonctions généralistes (compétences relationnelles, managériales et organisationnelles, techniques d’accueil, conduite de projet...), l’utilité de se doter de spécialistes (responsables qualité, auditeurs...) et les moyens de les acquérir.
Ces difficultés s’accompagnent de problèmes d’ordre plus technique.
· Le manque d’écoute
L’administration et les services montre peu de propension à recueillir les attentes de ses usagers, des clients et à évaluer leur satisfaction. Certes, la fonction d’écoute est plus complexe pour les services publics que dans le cas des activités marchandes Mais il y a, plus profondément, une résistance culturelle. Ecouter engage, sinon à tout satisfaire, au moins à prendre en compte et, donc, à reconnaître les limites de ce que l’on peut faire. Pourtant, si une attitude d’écoute de la part de l’administration de l’État n’est pas spontanée, elle est aussi vitale. Les services administratifs ne pourront apporter des réponses véritablement bien ciblées s’ils ne se dotent de dispositifs locaux et spécifiques pour connaître les aspirations de leurs usagers, de leurs clients.
· La qualité, une « non performance »
Si des indicateurs existent, et sont parfois fort nombreux, ce sont généralement des indicateurs d’impact, de gestion ou techniques. Par contre, on constate l’absence ou la quasi-absence d’indicateurs de qualité de service. Cette faiblesse traduit l’absence de boucle de rétroaction fondée sur l’écoute des clients et le fait que la qualité de service est trop rarement reconnue comme une performance importante à surveiller de près. L’évaluation des moyens consacrés à la qualité et des gains apportés par la réduction de la non-qualité est aussi souvent lacunaire. Comment espérer mener un projet maîtrisé et durable sans repère sur les performances, les coûts, les bénéfices attendus et avérés ?
· Le manque de coordination et de pilotage
L’administration est architecturée selon une logique de métiers, chaque composant de la structure intervenant sur son domaine de compétence propre. Cette situation répond à des facilités de fonctionnement interne compréhensibles mais, rigidifiée par un excessif cloisonnement entre directions ou services, elle a des effets très négatifs car elle n’est pas adaptée à la logique de besoins des clients. La qualité du service rendu ne peut découler que de la cohérence de l’action de tous les intervenants autour d’un objectif commun : le besoin du client. Or, faute de lecture transversale, faute de coordination, on aboutit à :
o l’opacité de la complexité administrative pour les clients ;
o une hétérogénéité des objectifs et modes d’action qui lèse la performance collective ;
o la difficulté de rendre compte d’un processus où interviennent de multiples responsabilités qui ne dépendent pas forcément d’une autorité unique.
Ainsi, mesure-t-on la nécessité d’analyser et reconfigurer les processus, de se doter d’outils de coordination, de systèmes de pilotage et de suivi globaux, souvent inexistants ou embryonnaires. Car, face à la complexité irréductible des lois, réglements, normes, l’administration et les service se doivent, d’en assumer le poids et, pour le public, les clients se faire simple.
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