Il est intéressant de constater la popularité et même l’endurance des démarches qualité, de certification, d’amélioration continue dans les entreprises. Ces méthodes ont pris une telle importance qu’il n’est pas rare de voir les plus hauts dirigeants encourager leur mise en place et même les intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise. De la même façon, il est fréquent de voir des offres d'emploi avec les exigences de certifications, de qualifications dans ces démarches.
Avec ce niveau élevé d'attention accordée à ces philosophies, nous devrions commencer à voir des améliorations significatives de la qualité, la productivité et la compétitivité des entreprises. Eh bien . . . malheureusement, pas.
En examinant ce phénomène de plus près, on s’aperçoit que les entreprises qui ont entrepris d’utiliser ces démarches s'accrochent souvent à leurs aspects techniques d’amélioration des processus, en ignorant l’être humain, les facteurs sociaux culturels.
Bon nombre de responsables croient encore qu’en entraînant de façon désordonnée leurs équipes dans les statistiques, la résolution de problèmes, les 5S, et autres audits ou processus de certification, l'amélioration continue va s’installer durablement. Même si certaines améliorations peuvent être constatées, elles ne compenseront pas le niveau de frustration, de déception générée dans l’ensemble des processus, par les nombreux obstacles qui interfèrent dans les organisations avec les initiatives d’amélioration pour les empêcher d’atteindre leur plein potentiel.
Souvent mon entourage m’interroge sur le fait que je mets beaucoup de choses, d’outils, d’idées sur ce blog qui pourraient être reprises par d’autres. Je réponds que sans prétention mon but est de donner matière à réflexion sur la Qualité et que « copier » les choses, les outils, les idées, les démarches peut apporter des bases, des éléments pour débuter, mais que je pense que le « voyage » de la performance par l’amélioration continue passe par bien plus qu’une simple compréhension de la Qualité, et qu’il est le résultat direct d’une culture, d’un état d’esprit qui favorise la créativité, l’enthousiasme, l’amélioration et qui permet aux personnels d’utiliser des outils avec succès.
Simplicité, créativité, orientées terrain voilà les signes d’une démarche Qualité implantée pour être efficace et durer.
Sans une culture favorable sur laquelle on peut mettre en oeuvre un processus d'amélioration, vous pouvez former autant de personnes que vous souhaitez dans les outils d'amélioration et de ne jamais voir un retour sur investissement.
C'est la raison la plus fréquente de déception dans les démarches Qualité et en particulier dans les démarches de certification ISO. La norme est appliquée (le jour de l’audit) quant aux principes de la Qualité…
Pour pouvoir tendre vers la réussite d’un processus d'amélioration, la culture doit inclure les caractéristiques suivantes:
Confiance : il faut absolument un niveau élevé de confiance entre la direction et les personnels. Ceux-ci doivent être intimement convaincus que la direction ne va pas supprimer des emplois une fois les processus améliorés. Soyez assurés que toute crainte de licenciement annihilera toute initiative d’amélioration. D’un autre côté, les gestionnaires doivent avoir confiance dans les capacités et les motivations des travailleurs.
Fierté au travail : les responsables doivent comprendre comment leurs actions quotidiennes peuvent influer directement sur les capacités d’une personne à être fier de son travail et donc à être performant. Le non-respect des personnels, la gestion par la peur, la non prise en compte de l’apathie par exemple peuvent avoir des effets dévastateurs. Traiter les personnels avec indifférence ou manque de respect ne les engagent pas à mettre leurs ressources au service de l’entreprise et par effets induits la qualité du travail réalisé s’en ressent. En fait en la matière il n’y a que 3 possibilités :
* le personnel met son énergie au service le l’entreprise,
* le personnel honore son contrat salarial,
* le personnel utilise son énergie contre l’entreprise.
Enthousiasme pour l'amélioration : être excité à l’idée de résoudre un problème, à améliorer un processus, penser que malgré le déroulement correcte des procédures on puisse toujours améliorer quelque chose, ne pas s’asseoir pour admirer les améliorations apportées, en clair, être convaincu qu’une amélioration supplémentaire est toujours possible, toutes ces choses font que les personnels vont avoir un jugement critique constructif sur son travail qui va profiter à l’ensemble.
« Cent fois sur le métier il faut remettre l’ouvrage. »
Focaliser sur les personnes / processus / clients : si l'amélioration est l'objectif, alors les gens, les processus et les clients doivent remplacer les états financiers, en tant qu’objectif principal de gestion. Passer plus de temps avec des statistiques qu’à s’occuper des personnels porte à croire que le développement des connaissances et des compétences des travailleurs ne vaut pas l'investissement.
Il est impératif de comprendre que lancer un processus d'amélioration sur une organisation malsaine ne servira à rien si ce n’est qu’à alourdir encore un peu plus le fonctionnement et in fine affaiblir l’entreprise.
Nous devons nous méfier de l’envie irrésistible de ce que DEMING appelait le « pudding instantané » et d’abord s’assurer que le terrain est prêt, que la culture permette la mise en place d’un processus d’amélioration. Ainsi, la probabilité de réussite augmentera, et l’investissement dans la Qualité donnera des résultats extraordinaires avec des personnels ordinaires et fera de l’entreprise un endroit plus agréable pour travailler et propice à la performance.
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