LE POUVOIR D'EXPERTISE

Comme nous l'avons décrit dans l'article POUVOIR ET MANAGEMENT http://qualitadmin.blogspot.com/2010/05/pouvoir-et-management.html , il existe plusieurs types de pouvoir qu'un manager peut utiliser.

Certains de ces pouvoirs posent des problèmes au quotidien compte tenu du fait que l’évolution de la société  a fait que de plus en plus, les citoyens sont devenus individuellement plus puissants, indépendants et donc « rebelles » face à la mise en œuvre du pouvoir, notamment en ce qui concerne le pouvoir légitime, le pouvoir coercitif, le pouvoir de récompense. On assiste souvent dans les entreprises à des attitudes plus ou moins diffuses de sape, de rejet de ces types de pouvoirs.

Face à cette difficulté, les managers ont tendance à privilégier le pouvoir d’expertise. Ce type de pouvoir est essentiel car lorsque le chef est reconnu comme un véritable expert par ses personnels, ces derniers sont beaucoup plus réceptifs aux diverses sollicitations.

En effet, par rapport au leader , les collaborateurs ont besoin de croire en ses capacités à fixer la voie, à orienter l’entreprise dans la bonne direction, et à fédérer et coordonner les apports, les efforts de chacun pour obtenir de bons résultats, utiles à l’ensemble..

Fort de ces constants, voici quelques pistes pour renforcer le pouvoir d’expertise :

·      Promouvoir une image de savoir-faire :  il s’agit de faire en sorte que les pairs, les supérieurs, les subordonnés soient au courant des diplômes détenus, de l’expérience acquise, des réalisations majeures. De plus en plus de managers affichent des « preuves d’expertise » dans leur bureau. Une autre bonne façon de « prouver » son expertise est, face à un problème donné, de faire référence à une expérience antérieure. Tout ceci peut s’avérer très utile, à condition de bien faire attention à ne pas tomber dans l’exagération.

·    Maintenir la crédibilité : Une fois établie, il est primordial de protéger soigneusement l’image d’expertise. Pour ce faire, il faut impérativement éviter les commentaires sur des sujets mal connus et insuffisamment maîtrisés. De même, dans toute la mesure du possible, il faut éviter d’e participer à des projets ayant un faible probabilité d’aboutir.

·     Gagner la confiance en cas de crise : en cas de crise ou d'urgence, les personnels préfèrent une "prise en charge" de la situation par un chef qui semble savoir comment diriger le groupe pour faire face à la difficulté rencontrée. Un manque de confiance en vous affiché peut vous décrédibiliser auprès de l’équipe et par effets induits l’inciter à ne plus vous suivre. Il s’agit d’être clair et crédible même si les solutions ne sont pas toujours simples à trouver et  faciles à mettre en œuvre.

·     Rester informé : le pouvoir d’expertise est exercé autant par la persuasion, que par l'argumentation. La persuasion repose sur une solide compréhension des faits, il s’agit donc d’être toujours en phase avec le terrain en se tenant informé des évolutions au sein des équipes, de l’organisation, et du monde extérieur.

·     Connaître les préoccupations des personnels : Utiliser la persuasion ne doit pas être considéré comme une forme de communication à sens unique du haut vers le bas. Il faut impérativement écouter attentivement les préoccupations et les incertitudes des différents acteurs, et s’assurer qu’elles soient bien prises en compte.

·      Éviter de menacer l'estime de soi des personnels : le pouvoir d'expertise est basé sur un différentiel de connaissances entre les membres de l'équipe et le leader. Il est primordial de ne pas heurter les personnels par une arrogance prononcée, ne pas être condescendant au risque d'entraîner des tensions relationnelles préjudiciables à l’ensemble. Il s’agit alors d’être mesuré pour "prouver" son expertise car in fine, la finalité est de fédérer les énergies pas uniquement de se faire plaisir en montrant que l’on sait.

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